Um projeto pode parecer simples durante a reunião comercial e se transformar completamente depois que a equipe começa a trabalhar. O escopo cresce, as horas não fecham, profissionais mais experientes precisam entrar e aquilo que parecia uma boa venda começa a consumir a margem da agência.
No novo episódio do Cubo Verde, conversamos com Fagner de Sousa Oliveira, da Black Beans, sobre como melhorar o pré-projeto, estimar escopo com mais precisão e acompanhar horas, custos e margem durante toda a execução.
A conversa passa também pelo uso de inteligência artificial, ICP, senioridade da equipe, cultura de gestão e melhoria contínua.
O problema dos pacotes genéricos
Pacotes padronizados possuem vantagens comerciais. Eles são fáceis de apresentar, agilizam propostas e ajudam a agência a organizar previamente sua estrutura de entrega.
O problema aparece quando dois projetos comercialmente parecidos possuem complexidades muito diferentes.
Segundo Fagner, a Black Beans sempre buscou um levantamento mais detalhado, mas isso cria outro desafio: elaborar uma boa proposta já exige trabalho antes mesmo de existir garantia de fechamento.
Quanto mais profundo o diagnóstico, maior o investimento de horas comerciais.
Durante muito tempo, esse foi um equilíbrio difícil de encontrar.
A inteligência artificial mudou o pré-projeto
A chegada das ferramentas de inteligência artificial generativa ajudou a reduzir esse custo.
Fagner explica que a Black Beans passou a utilizar LLMs para levantar informações sobre o cliente, analisar seu momento, estudar concorrentes, avaliar possibilidades e estruturar melhor o escopo.
Atividades que poderiam consumir dias ou até semanas passaram a ser realizadas em poucas horas.
Isso permite criar uma proposta mais personalizada sem aumentar na mesma proporção o custo comercial.
A tecnologia não elimina a necessidade de conhecimento. Ela aumenta a capacidade analítica de quem já sabe quais perguntas precisam ser feitas.
Conhecer o ICP reduz o custo da análise
Outro elemento importante é a especialização.
Quando a agência conhece profundamente o perfil de cliente ideal e já possui experiência em determinado mercado, não precisa recomeçar a análise do zero a cada novo lead.
Existem padrões que podem ser reaproveitados.
Isso não significa entregar exatamente o mesmo escopo para empresas diferentes.
O conhecimento do segmento funciona como ponto de partida. A partir dele, a equipe identifica as variáveis específicas daquele projeto.
Quanto mais distante a agência está de seu ICP, maior tende a ser o esforço necessário para compreender o cenário antes de criar uma proposta confiável.
Horas trabalhadas não mostram todo o custo
Depois que o projeto começa, surge outro desafio.
Comparar horas previstas e realizadas é importante, mas não é suficiente para conhecer a margem.
Dez horas de um profissional júnior possuem um custo diferente de dez horas de um profissional sênior.
Ao mesmo tempo, senioridade não significa necessariamente custo maior para o projeto.
Um profissional mais experiente pode custar mais por hora e concluir uma tarefa em menos tempo, com menor índice de retrabalho e maior qualidade de entrega.
Também existem situações aparentemente pequenas que mudam completamente o cálculo.
Uma reunião de uma hora não representa necessariamente uma hora de custo quando quatro profissionais da agência participam dela.
Por isso, entender rentabilidade exige relacionar horas, pessoas, custo individual e produtividade.
Tempo excedente também pode representar prejuízo
Existe ainda um custo que nem sempre aparece imediatamente no financeiro.
Se uma tarefa deveria consumir cinco horas e utiliza quinze, o projeto pode até continuar dentro do orçamento total, mas dez horas deixaram de ser utilizadas em outra atividade.
Esse tempo poderia atender outro cliente, outro projeto ou uma demanda interna.
Quando esse erro acontece repetidamente, a perda de capacidade começa a aparecer no resultado da empresa.
Acompanhar a execução significa, portanto, observar tanto dinheiro quanto alocação.
Gestão não precisa virar microgerenciamento
Controlar horas e entregas não significa acompanhar cada movimento da equipe.
Para Fagner, reduzir o microgerenciamento depende principalmente de cultura, capacitação e clareza sobre aquilo que precisa ser entregue.
Quando o profissional conhece o desafio, entende o escopo e possui capacidade para realizar a tarefa, o gestor pode acompanhar resultados em vez de controlar continuamente a execução.
O próprio microgerenciamento possui um custo.
Normalmente, a pessoa responsável por acompanhar cada detalhe está entre os profissionais mais caros da empresa.
Criar uma operação que depende permanentemente dessa supervisão também reduz produtividade.
Os primeiros sinais aparecem antes do prejuízo
Um projeto raramente perde sua margem de um dia para o outro sem deixar pistas.
Tarefas começam a atrasar. Entregas previstas deixam de acontecer. Aparecem revisões além do esperado. A equipe precisa utilizar profissionais diferentes dos planejados.
Para Fagner, esses sinais precisam levar a uma investigação.
Pode existir um erro no escopo, uma dificuldade técnica, um problema de alinhamento com o cliente ou uma estimativa inadequada.
Sem uma rotina real de acompanhamento, a empresa pode perceber o problema apenas depois que o projeto terminou.
Em alguns casos, pode nem perceber.
O trabalho foi entregue, o cliente ficou satisfeito, mas a operação perdeu dinheiro.
Transparência antes do atraso
Quando fica claro que um projeto sairá do previsto, esperar o problema acontecer costuma ser a pior alternativa.
Fagner defende conversar com a equipe, entender o que pode ser corrigido internamente e, quando necessário, alinhar novamente prazo ou expectativa com o cliente.
Também existem riscos que não estão sob controle da agência.
Uma aprovação pode atrasar, uma informação pode não chegar ou o cliente pode permanecer semanas sem responder.
Por isso, prazo e orçamento precisam considerar uma margem para imprevistos e manter os principais acontecimentos documentados durante a execução.
O projeto terminado melhora a próxima proposta
O ciclo não deveria acabar na última entrega. Na Black Beans, Fagner explica que o encerramento também é utilizado para revisar o que aconteceu.
A equipe compara horas planejadas e executadas, identifica erros de estimativa, analisa problemas que apareceram durante o processo e coleta o feedback do cliente.
Esse conhecimento volta para o início. O pré-projeto seguinte fica melhor porque a empresa aprendeu com aquilo que acabou de executar.
A precisão comercial não nasce apenas de uma boa ferramenta. Ela é construída projeto após projeto.
O que esse episódio ensina sobre pré-projeto em agências
Margem não começa a ser definida quando a equipe inicia o trabalho. Ela começa na proposta.
Quanto melhor a agência entende o cliente, o escopo, a equipe necessária, o custo das horas e os riscos envolvidos, maior é a chance de construir um projeto saudável.
A inteligência artificial pode acelerar essa análise, mas continua sendo necessário acompanhar a execução e aprender com aquilo que foi entregue.
No final, a pergunta não deveria ser apenas “quanto vamos cobrar?”, mas também “o que precisa acontecer para esse projeto ser rentável?”
Ouça o episódio completo
Ouça o novo episódio do Cubo Verde: Pré-projeto em agências: como estimar escopo, horas e margem — com Fagner de Sousa Oliveira.
